Webinar: Innovatie in publiek-private ecosystemen: wie doet wat?

Webinar terugkijken

Aan de hand van enkele prikkelende stellingen geven sprekers Maxine Tillij (marktdirecteur TNO) en Rinke Zonneveld (Directeur InnovationQuarter) hun visie op hoe ecosystemen zich nog succesvoller kunnen ontwikkelen met publieke of private financiering en beter leiderschap.

Welke rol en verantwoordelijkheden pak jíj binnen een publiek-privaat ecosysteem?

Voor wie?

Dit webinar is interessant voor innovatiemanagers, transitiemanagers, beleidsmedewerkers en/of directeuren innovatie en/of economie die werken bij of voor (regionale) overheden, grote gemeenten, innovatiecentra, regionale ontwikkelmaatschappijen, pensioenfondsen, banken of nutsbedrijven.

Bekijk dit webinar als je geïnteresseerd bent in:

• Factoren die zorgen dat een ecosysteem succesvol kan innoveren?
• Hoe financiering en leiderschap invloed hebben op een innovatief klimaat en hoe je dat organiseert?
• Welke rol jij kan spelen in het aanjagen van innovatie?

Q&A

1. 1. Wat zijn de belangrijkste principes waar je rekening mee moet houden als je een ecosysteem opzet?

Een ecosysteem bestaat meestal al en wil je dat verder ontwikkelen (in een bepaalde richting) dan zijn dit de belangrijkste vragen om te beantwoorden. Wat is de missie, of de maatschappelijke en economische opgave die ingevuld moet worden? Wat is het profiel van het bestaande ecosysteem? Wat is het profiel van verschillende actoren, hoeveel? En hoe worden innovaties ontwikkeld en verspreid? Wat zijn de belangen van overheden, bedrijven, onderzoekspartijen en maatschappij? Kan één enkele partij dit aanpakken, of zijn meerdere partijen nodig om tot een oplossing te komen? Hoe en hoe hevig moet de industriestructuur, de maatschappij of regelgeving veranderen om beoogde innovaties in te kunnen zetten? Wat zijn parallelle ontwikkelingen elders in het land, of verder in Europa om bij aan te sluiten en aan bij te dragen?

2. 2. Zien jullie het Toyota model als een goed voorbeeld van een ecosysteem waarbij een grote speler centraal staat?

Toyota heeft absoluut een indrukwekkende organisatie opgezet. En dat voorbeeld is ook door veel makers en hun toeleveranciers opgevolgd. Dat gaat meer over productie. Bij ons gaat het ecosysteem denken over innovaties, met vaak een maatschappelijk én economisch doel en regelmatig ook over een regio. Vaak betreft het een doel waarvoor niemand primair verantwoordelijk is, maar waarvan meerdere spelers het effect voelen (in positieve of negatieve zin). Dat heeft een heel ander karakter.

3. 3. Hoe zorg je ervoor dat je echte vraagsturing krijgt als de behoefte nog latent of zelfs afwezig is?

Dit kwam ook terug in het webinar. Wij noemen het ook wel "tijdelijk eigenaarschap". Het consortium neemt tijdelijk eigenaarschap over een ontwikkeling om een aanbod maar ook om de vraag te ontwikkelen. Want de ontwikkeling van de vraag is niet iets wat je kunt forceren; er is soms ook een bepaalde timing nodig. Het is altijd een balans tussen 'geloven en volhouden' en 'verstandig stoppen'. Dit doen wij door dialoog te organiseren.

4. 4. Wat zijn de belangrijkste valkuilen bij het opzetten van een ecosysteem?

Die zijn in elke situatie anders en Orchestrating Innovation gaat juist over het constant kijken in je omgeving en bij de partners wat er gebeurt en aanpakken wat moet veranderen. Lotte de Groen schreef recent over haar eigen ervaring. 

5. 5. Wat is volgens jullie het verschil tussen het bouwen van een ecosysteem en een consortium. Wat mij betreft is dit niet hetzelfde, zelfs wezenlijk anders.

Eens. We kijken breed naar een ecosysteem, om te kunnen zien met welke partijen we een relatie aan moeten gaan. Zo'n relatie kan variëren in intensiteit. Bijvoorbeeld, bepaalde groepen wil je informeren, andere consulteren en van weer andere partijen heb je concrete commitments nodig. Dat probeer je dan in een consortium te organiseren. We zien een consortium dus als een kerngroep rondom een bepaald onderwerp, tussen wie de relaties wat intensiever zijn en op een bepaalde manier vastgelegd.

6. 6. Hoe vloeien baten uit vercommercialiseerde kennis terug naar TNO?

Op verschillende wijzen. Een concreet voorbeeld uit het programma SMITZH: alle intellectueel eigendom die wordt opgebouwd in het programma (door TNO maar ook door andere partijen) is voor alle partijen verenigd in SMITZH vrij te gebruiken voor pré-commerciële doeleinden zoals trainingen en validatie van technologie. Bij vercommercialisering maken we vervolgens afspraken over eigendom en prijzen.

7. 7. Hoe wordt gezorgd voor voldoende samenhang tussen verschillende kennisclusters/regio's in Nederland? Dat kan namelijk ook zorgen voor concurrentie, maar daar zijn we als Nederland veel te klein voor.

He-le-maal mee eens. En soms is Europa zelfs te klein. Dat is best lastig, want elke regio wil wel aanspraak maken op een XXX-valley en een industrieel complex herontwikkelen. Als we een initiatief ontwikkelen en een ecosysteem willen versterken organiseren wij bijvoorbeeld neutrale netwerkbijeenkomsten van lopende initiatieven, om complementariteit te bevorderen en gemeenschappelijke thema's te identificeren. Smart Industry en Electrificatie zijn daar voorbeelden van. Hierbij zoeken wij ook samenwerking met b.v. de Topsectoren.

8. 8. Zou er niet veel meer geld moeten gaan naar implementatie. De tech-push zou moeten veranderen naar een tech-use, maar dat is niet echt een solide businessplan.

In zekere zin klopt het dat de living labs, innovatiehubs en valleys etc. sterk zijn gericht op R&D&I, maar dat wijdverbreide implementatie (deployment) achterblijft. Vooral als je kijkt naar de verschillende doelstellingen, zoals het Climate Agreement, of de Digitalisering. De Europese Commissie heeft nu programma's ingericht voor zogenaamde "European Digital Innovation Hubs" die specifiek als doel hebben om "uitrol" te stimuleren. De gangbare filosofie is dat als innovaties eenmaal de hubs of living labs verlaten, dat ze dan, met wat support, marktrijp zijn en snel zullen verspreiden. Afhankelijk van de benodigde verandering in industrie en maatschappij liggen daar ook nog barrières. We spreken over een socio-technisch systeem. Dan kom je op het vlak van transitiekunde. Voor de opschaling van innovaties zijn weer andere actoren en mechanismes nodig. Het is belangrijk dat de hubs en living labs hierop voorsorteren, maar hier ontbreekt absoluut nog kennis en vaardigheid. In het programma EN-Zuid, bijvoorbeeld, wordt hard aan dergelijke opschaling gewerkt.
Een concreet voorbeeld voor de energietransitie: technologie is er wel (min of meer) maar er moet meer veranderen (infrastructuur, aanbod, ETS) om bedrijven actief te laten switchen naar groene technologieën. Dus ja, dat zou pleiten voor meer geld voor implementatie. Uiteindelijk probeer je met je ecosysteem ook de niet-technologische drivers en barriers inzichtelijk te krijgen en bij te dragen in de oplossing (d.m.v. kennis, netwerk, verenigingskracht, financiering etc.).

9. 9. De overheid wordt belicht als de regisseur en grote (co-) financier voor innovatie ecosystemen. Hoe wordt aangekeken tegen innovatie voor de overheid zelf door publiek-private samenwerking?

In de praktijk zien wij bedrijfsleven werken aan innovatie met en voor de overheid, en vaak is dan de innovatie ook elders toepasbaar. De voorbeelden die genoemd zijn in de "Entrepreneurial State" van Prof. Mazzucato zijn daar illustratief voor. Maar dichterbij huis, zie je dat innovaties op het gebied van veiligheid belanden bij defensie en in het private domein. Overheid treedt vaak op als sponsor én ‘launching customer’. En ook vaak als regelgever. Bij de meeste innovaties waar wij als TNO mee bezig zijn, gaat het om maatschappelijke en economische impact, regionaal, nationaal, Europees. De verschillende overheden en overheidsrollen zijn daar van belang. Dat vraagt specifieke vaardigheden. Bij Orchestrating Innovation is het van belang om zowel de taal van het bedrijfsleven als die van de overheid en de maatschappij te beheersen.

10. 10. Is -naast de belangrijke aspecten zoals leiderschap en vertrouwen- niet de value case een belangrijke driver voor een systeeminnovatie? Met value case bedoel ik de business case plus de maatschappelijke belangen.

Daar zijn wij het natuurlijk mee eens. Dit is precies de reden waarom wij flink hebben gewerkt, en nog steeds, aan de Value Case Methodology. Deze is voortgekomen uit het mislukken van innovatieprogramma's met maatschappelijke doelen, waarbij partijen naar ons idee tóch teveel naar de korte termijn business case keken. Dat is niet verwijtend, zo is de norm. Maar door middel van de value case proberen we die norm op te rekken en meervoudige waardecreatie mee te nemen.

11. 11. Is er in jullie opinie ruimte voor een zelfstandige organisatie die het ecosysteem begeleid?

Daar is niet een algemeen antwoord op te geven. Afhankelijk van de maatschappelijke opgave en de betrokken ecosystemen zijn er verschillende niveaus van coördinatie zichtbaar. Er is niet altijd behoefte aan een zelfstandige organisatie. Soms is het een stukje governance tussen krachtige en welwillende partijen, in andere gevallen lijkt het beter om een nieuwe organisatie op te zetten. Bijvoorbeeld het Field Lab Industrial Electrification. Dat vraagt betrokkenheid van zowel chemische industrie, energiedomein, equipment manufacturing en zeker ook onderzoek. Innovaties die daar uit komen, kijken aan tegen serieuze marktveranderingen.

12. 12. Nederland heeft een groot MKB. Hoe stimuleer je vernieuwend ondernemerschap binnen het MKB?

Startups en scale-ups zijn typisch innovatief MKB. Maar wij zien natuurlijk ook dat een substantieel deel van het bestaande MKB een stimulans nodig heeft om te vernieuwen en relevant te blijven. Hiervoor zijn diverse maatregelen mogelijk, afhankelijk van de situatie. Vanuit TNO's praktijk zijn wij actief met field labs, waarbinnen juist ook MKB op een laagdrempelige en praktische manier kennis maakt met nieuwe technologieën.

En concreet: het programma SMITZH voor innovatie voor de maakindustrie heeft als doel om vooral MKB'ers te helpen met innoveren. Elementen die we hebben ingericht om MKB'ers te verleiden om stappen te zetten zijn:

• kennisdeling via bijvoorbeeld webinars
• peer2peer groepen op onderwerpen die meerdere bedrijven bezig houden (zoals bv micro-assembly of smart connected factory)
• matchmaking met fieldlabs en ondersteuning met voucherregelingen
• zeer actieve (en tijdsintensieve) activatie door FME, Metaalunie, Hogeschool Rotterdam met het afbellen en spreken van MKB'ers om de vraag op te halen, ze te matchen met relevante partijen en ze waar mogelijk te helpen met hun uitdagingen

13. 13. Als ik de sprekers hoor hebben publieke partijen een erg belangrijke rol. Maar is dat echt zo? Wat gaat er nou echt mis als TNO en IQ er morgen mee ophouden?

TNO is geen publieke organisatie. De organisatie is opgericht bij wet, om onafhankelijkheid te borgen, en daarmee vormt zij een tussencategorie. TNO en IQ nemen verantwoordelijkheid voor de overbrugging van het gat tussen technologieontwikkeling en technologieadoptie. De kosten en risico's van opschaling zijn groot, en beide organisaties hebben als taak de brug te slaan. Beiden verbinden we onderzoek en toepassing in de praktijk, maar de scope voor TNO is Nederland en Europa. De vraag is in het webinar beantwoord voor IQ met een voorbeeld over het aantal matches met Venture Capital. Je kunt zowel IQ als TNO zien als heel erg goede smeerolie in het innovatiemechanisme. TNO draagt in Nederland heel duidelijk bij aan het ontwikkelen én invullen van verschillende duurzaamheidsagenda's. Dat zou, bijvoorbeeld, waarschijnlijk op een nog lager pitje komen te staan. Publieke partijen hebben een rol die vaak over het hoofd wordt gezien. Dat is de rol die marktmechanismen überhaupt mogelijk maakt, door te zorgen voor financiële infrastructuur en rechtszekerheid, inclusief het monitoren van gedrag van marktpartijen.

14. 14. Hoe zien jullie de rol van de wetenschap en de daarmee samenhangende geavanceerde technologie (ref. CERN, ITER/kernfusie etc.) en innovatiepotentieel binnen ecosystemen?

Fundamentele wetenschap is een belangrijke driver van innovatie, maar het is zeker niet de enige driver en het is bovendien niet primair gericht op innovatie, maar toevoeging aan de wetenschap zelf. Als toegepast onderzoeksinstituut proberen wij fundamenteel onderzoek te verbinden met concrete maatschappelijke uitdagingen én met belanghebbende organisaties. Orchestrating Innovation richt zich dus vooral op de adoptievraagstukken (en dienend daaraan op de ontwikkelvraagstukken).

15. 15. Waar moet een goede dirigent van IQ of TNO aan voldoen qua competenties en achtergrond?

TNO heeft samen met Erasmus Centre for Entrepeneurship de opleiding voor Orchestrators opgezet. Ontdek een profielschets en de ontwikkeling die we aanbieden in het Leerprogramma Orchestrating Innovation in Publiek-private Ecosystemen.

16. 16. Samenwerking wordt belicht vanuit publiek-privaat. Hoe wordt aangekeken tegen triple-helix samenwerking op innovatie onderwerpen?

Publiek-privaat zien wij als een overkoepelende term. In de praktijk is het veel genuanceerder. Ten eerste zijn er in de publieke sector veel verschillende rollen te onderscheiden, zoals gemeente-organisatie, handhaver, wetgever, maar ook belastinginner en wegenbeheerder of onderwijs- of onderzoeksinstelling. Ook aan de private kant loopt het spectrum van zzp'er tot MKB, tot corporate of zelfs tot staatsonderneming. Door een brede blik op het ecosysteem proberen wij genuanceerd naar partijen te kijken en belanghebbenden te identificeren.

17. 17. Kun je een voorbeeld geven van de meest succesvolle waarde die in een ecosysteem is toegevoegd waar jullie een rol in hebben gehad?

De artikelen waar wij juist de meerwaarde van onze bijdrage duiden vind je hier:

• Orchestrating Innovation: Hoe transities écht kunnen slagen
• Zo krijg je grip op complexe innovatietrajecten

18. 18. Zou fundamentele wetenschap meer ondersteund moeten worden om de basis te verstevigen voor innovatie op langere termijn?

Dat is niet in algemeenheid te zeggen. Op dit moment kijken we aan tegen een aantal grote transities. Dat gaat in beginsel dus meer over integratie en toepassing, dan over fundamentele wetenschap. Maar op specifieke plekken ontbreekt nog fundamentele kennis, zoals de ontwikkeling van grootschalige en betaalbare electrolyzers of voor de opschaling en betaalbaar(der) maken van duurzame brandstoffen.

19. 19. Nemen jullie de rol van de burger ook apart mee bij het opzetten van een ecosysteem in het kader van belangen?

Afhankelijk van de innovatie en het maatschappelijke vraagstuk. En waanneer je dat doet moet je op dat vlak ook echt met je voeten in de klei staan en de contacten hebben of goed kunnen organiseren. Soms is TNO dat, maar vaak juist ook één van de partners in een consortium. Orchestrating innovation is in die zin: zorgen dat het gedaan wordt.

20. 20. Waar kunnen we meer informatie over het ecosysteem model vinden van IQ met Erik Stam?

InnovationQuarter heeft een ecosysteemmodel ontwikkeld op basis van het gedachtengoed van Prof. Erik Stam. De centrale gedachte is dat verschillende factoren, waaronder financiering en talent, van belang zijn voor innovatief ondernemerschap. In een gezond ecosysteem zijn die factoren met elkaar in balans. Voor InnovationQuarter betekent dat we voor welke sector de vraag hebben gesteld: waar staan we nu, waar willen we naartoe en aan welke knoppen moeten we draaien om daar te komen? En ook belangrijk: wie moet er dan precies aan die knoppen draaien? Soms is dat InnovationQuarter, maar vaak zijn andere partijen aan zet. InnovationQuarter draait bijvoorbeeld niet aan de knop ‘wet- en regelgeving’.

Meer informatie over hoe InnovationQuarter ecosystemen versterkt vind je hier. Voor meer informatie over het ecosysteemmodel van Prof. Erik Stam verwijzen we je graag door naar dit artikel (= automatische download van een pdf document).

21. 21. In oktober 2019 is het Kennis- en Innovatieconvenant getekend ten behoeve van het Missiegedreven Topsectoren en Innovatiebeleid. Er gebeurt heel veel concreets in dit ‘ecosysteem’. Dit is nog niet benoemd...

TNO is heel nauw betrokken bij het missiegedreven innovatiebeleid, evenals strategisch partner UU. Zie bijv. Staat van Nederland Innovatieland 2018. Binnen Orchestrating Innovation stellen wij de missies ook centraal. Wij zien OI dus als operationalisatie van missiegedreven innovatie.

22. 22. Hoe kijkt men aan tegen de oproep van het Rathenau instituut dat de overheid een meer actieve rol moet gaan spelen in missie-kritische innovaties (Groeifonds)? En de trickle-down innovatiemodellen moet loslaten?

Meer actief is niet specifiek genoeg. Doorgaans gaat men sterk uit van (de illusie van) marktefficiency. Bij een fonds (zoals het Groeifonds) hoort dus ook het monitoren van het innovatiesysteem en het versterken van een innovatiesysteem. Het fonds vertegenwoordigt financiën, maar om innovaties en transities te laten slagen is er meer nodig dan geld. Daar gaat Orchestrating Innovation over. Het observeren wat er mist en dat ook activeren. Verenigen, soms een stap naar voren, dan een stap naar achteren.

23. 23. Hoe zorg je ervoor dat je ook over grenzen heen kunt kijken? Zowel landsgrenzen als industriële grenzen.

Een voorbeeld is de systematische ecosysteem-analyse die wij toepassen, maar ook het bijeenbrengen van verschillende hubs en labs die met vergelijkbare onderwerpen bezig zijn.

24. 24. Hoe draagt een ecosysteem bij aan kennistoepassing?

Het doel van de ecosysteemaanpak is precies om in de verschillende fasen van innovatie de juiste partijen aan boord te hebben zodat, liefst door co-creatie, kennis van fundamenteel naar toegepast naar opgeschaald naar echt effectief en impactvol wordt overgedragen. Die belanghebbenden samen vormen de grenzen van je ecosysteem!

Dit webinar werd georganiseerd door TNO in samenwerking met InnovationQuarter.